我今天分享的主题是物业企业的多种经营与商业创新。先跟大家明确一下我所讲述的多种经营，主要是指狭义的社区增值服务，也就是指以物业基础服务为入口的，基于社区的流量资源之下面向我们社区业主的一种多元化商业经营的业务。

物业企业开展社区的增值服务，创建这样一个平台的价值到底在于哪？

一方面，我们可以充分的整合上游的优质厂家以及合作商，降低供应链和其他的均摊成本。另一方面，我们的让利空间会更加充裕，在这样的优势之下，依靠服务品质的提升，我们也可以加强业主对我们的粘性。这就是外界普遍认为，物业企业开展社区增值服务的价值所在。

但是，实际上物业多种经营其实不是那么好做，实际上我们在给业主卖货的时候一定要让我们的基础物业是让业主满意。在这个前提之下，我们才可以开展或者才能够更好开展多种经营这个业务。但是基础的物业服务做好了，开展业务是不是就一帆风顺呢？也不一定，因为我们要做的事情本来就是跨行业经营。

这个定位就是指物企对于自身开展的业务本身，认为自己是处于这个产业链条上的哪个位置？在哪个环节？在这个环节之上可以发挥什么样的价值？我们到底是一个出货渠道还是一个产品的提供者？这个是我们自己先要去屡清楚的。小区的门禁是圈不住我们的业主的，更加挡不住市场上的竞争者。

那么如何发挥我们物业企业生活服务业务的优势与价值呢？如果我们只是一个流量入口，没有在某一个环节发挥着不可替代或者至少有一个非常明确的作用的话，是不可能颠覆任何的商业模式的。物业企业现在都在转型，不再是物业管理，而是生活服务商。我们围绕着社区业主的衣食住行医养娱教，我们可以切入的业务其实有很多。

比如说业主比较刚需的家政服务。大部分的社区增值服务里面居家服务板块，包括家政、清洁、维修，这些都是物企必然开展的多种经营业务之一。那家政公司也可以做家政，那凭什么业主就要选择物业公司自营的一个清洁服务呢？到底便宜还是可信赖，还是我们服务标准特别高呢？那如果物业公司自营的家政服务要做到物美价廉的话，我们又凭什么盈利？家政行业自身就有人力成本高、客单价低的运营痛点。

所以，回归到定位这个问题，我们在自营家政板块业务的时候，我们有一个优势是我们可以共享人力资源，降低人力的运营成本。但是家政业务现在客单价整体来说还是很低的，那所以我们在做业务设计的时候，是不是可以组合一些服务包，把低价高频和低频但是议价空间大的产品组合起来，去延展业主的服务周期。

通过营销的组合，可能我们就能够找到一个既可以突破客单价，也可以提升我们盈利空间的这么一个解决方案了。所以我们在做业务经营，就是要去找自身的竞争优势，以及我们在行业上的价值。

过往谈过的那么多合作的伙伴，他们认为社区是个大金矿，社区有那么多的流量，那么多的业主。但是，我自己后面慢慢的去聊的时候发现这个金矿是没有被挖掘过的，而且是没有条理的。我们很多时候也并不了解自己的业主，同时我们要从业主的需求出发，去设计我们的产品。

虽然我们现在是做多种经营，但是同样的服务是我们的本质，那从业主的需求出发，不要只想着做生意，这个是作为生活服务商的本心。所以从需求出发，始终要秉承一个理念，我们为业主提供的是一个解决方案。有时候什么才是业主真正需要的东西就是我们要思考清楚的。

那么问题来了，你又怎么去发现业主真正需要的东西呢？小区里面的安保、保洁等等，甚至是物业的传统管理部门的人员，虽然说基本上每天都与业主打照面，但是他们对于业主的需求都是知之甚少的。我们只有说去建立一个数据库，就是给根据业主的画像去描绘我们业主每天的生活轨迹，然后根据他的轨迹，在他资产、家庭结构、家人上面，我们再去发现在每一个领域和细分环节里面，业主他的需求是什么。

所以说，挖掘业主的需求，要把他们需求再转化成为我们的货，也就市场转化成为我们的服务，转化成为我们提供给他的一个解决方案的话，一定要有两个基础。第一个就是业主的画像，第二个就是被业主需求的洞察。

多种经营不是产品的创新，而是模式的创新。那么他到底是重资产专业化地运营，还是轻资产平台化的运作呢？这里面就有两个非常典型的代表。重资产专业化运营，我们可以看到绿城服务。他们就会去收购一些产业链条上面的专业公司，或者直接就孵化出一些专业公司去从事专业的链条。那我们看到彩生活就特别不一样，他在做的就是社区服务领域的淘宝。

那我们说创新的物企，现在开始玩社区资源的整合营销传播，也就是把自己变成广告公司，拥有广告公司的思维，围绕这种到社区里面做商业推广的商户的这个需求，整体给他们出一个营销策划方案，把社区里面的媒介资源、业主行为分析揉到一个方案里面，提供给商户。

他们的这个方案和这套做法能够真正把这个社区流量转化成为社区的购买力，就是把业主真正变成他们商户的消费者。那我们说这个物企，就是一种有带货能力的物企。所以，社区生活服务商如果真的是做得好，有营销思维的话，他们就是社区里面的KOL。

那我们说为什么社区团购去年能这么火，我觉得他本质就是把社区里面地业主群体整合起来，帮商户把流量变现了。那我们就想问了多种经营是不是我们做的越多越好？适合高端小区业主的产品是不是就适合你的小区呢？其实真的要因地制宜，而且要根据实际情况。我们说每个物企都有自己的一个物业基础，都有自己物业本身管理的业态，以及物业不同的定位，所以需求肯定时不同的。

所以呢，我觉得除了找到自身在生活服务领域，或者是行业上面的定位，我们自己这个物企的公司的战略定位、经营观和价值观也是非常重要的，而这个价值观和经营观肯定是来自于老板的。每个公司都有自己的生意经，他是无法复制的。

比如说绿城在做这种业务的时候，他们是有很清晰的业务布局跟战略的。他们围绕着一老一少去布局文化教育事业，他们在这个文化教育，特别是社区儿童的教育的投入是非常大的。这种投入肯定是要有企业的非常明确的价值观，或者是企业的经营策略的支撑，它才能够这么去操作。

所以，有很多的业务，不是所有企业开展都合适。还有像绿城他们的园区产品，就是从源头到物流到社区里面的终端，他们都是全链条去把控。和操作的。

所以这就时我之前所说的每个企业都有自己的业务和战略的布局，也就是他开展业务时候的自身企业定位，然后才能落地。

因为物业跨领域经营，所以经常会面临到经营资质的问题，这是第一。第二就是合作资源的梳理，因为属地化经营的这种特点，所以我们在找合作方的时候，很多时候除了平台化的公司可以满足我们全国性的业务合作，大部分的业务开展的时候，还面临着区域合作。大部分合作需要因地制宜，我们要在落地的环节思考清楚，这个业务的开展，当地有没有配套的资源要去盘点跟梳理。梳理出来之后，在谈判的过程中，我发现除了对方的实力和产品的匹配度，对方的战略目光，业务布局以及发展规划，也是可能会决定你们能不能合作成功，能不能把产品落地的一个非常重要的因素。