新接手项目时，项目经理应该这样做

我有一位副手，个人能力相当不错，头脑也聪明，和我合作7个年头，在我手里完成了从最基层到公司副总的华丽转身，他的成长并非我给予什么特殊的眷顾，主要还是其个人的努力。两年前可能是因为觉得继续跟我合作下去也只能永远做副手，在另外一家企业挖他的时候，他很为难的找我，谈了他的想法，我支持他，于是他离开。但是过去对方公司之后，不到半年，又回来了。我很是纳闷，听他讲，也向对方公司打听，对方公司评价还算不错：个人能力好、执行力好、时刻充满激情……。对方公司也很可惜，但是没办法，人家说：我总不能为了他一个人炒掉公司所有人吧?

大家应该听出来了吧?他人缘不好。这其实是致命的，作为普通员工，你可以单打独斗，没人管你，但一个公司，却不允许一个管理者单打独斗。他犯的错误并不复杂，根源在于太想证明自己，流于浮躁，还没了解公司的一二三，就开始风风火火干起来，整顿、调整、定目标，把目标定得老高，为了完成目标，逼着手下人加班加点，却又吝于鼓励，否定多肯定少，而且经常开会，一开会就刹不住车，三分之一讲工作，三分之二讲自己的传奇人生，才三十出头的小伙子，已经开始讲自己的传奇人生了，不死才怪。

举这个例子是什么意思呢?就是告诫新官上任的职业经理人，特别是那些本来只够做经理却被弄去做总经理的年轻人：特殊时期下的特殊行业给了你特殊的机会，你一定要善待这样的机会，切忌冲动、盲动，不要有那种暴发户心态，只知道享受做领导的快感却忽略了它所需要承担的责任。

1. 了解集团的企业文化、业务范围和机构设置，准确定位自己和自己的公司在链条中所处的位置。

2. 了解企业的各项财务、人资制度以及自己和自己公司的权限。

3. 了解企业各层次主要成员的相关信息，制定与其沟通和合作的方式和对策。

4. 了解企业的发展策略和过去所走的主要路线以及所发生的大事。

5. 公司的业务范围、各项经营指标、考核标准?

6. 总经理的职责和权限以及与副手之间的分工?

7. 副手和财务、人事部门负责人的背景?

8. 公司过去和目前遇到的问题和取得的成绩有哪些?

9. 公司一贯的运作模式是什么?遇到的阻力有哪些?是否有需要完善的地方?

10. 上一任总经理的目标、方法和风格是什么?离职的原因是什么?

11. 各部门关键员工的工作能力、工作态度如何?(分类：1、能力、态度都好的员工;2、态度好能力一般的员工;3、能力好态度差的员 工;4、能力一般态度又差的员工。)

12. 在管项目的数量、特点，以及过往指标完成情况;

13. 在管项目负责人的背景和能力倾向、性格特点、过往考核的成绩和综合评价;

14. 各项目所处的地理位置、周围环境、员工数量、成本与收费;

15. 各项目在市场上是怎样定位的?主要卖点是什么?对买家有什么承诺?

16. 各项目受关注的程度如何?销售情况如何?买家反映最集中的问题是什么?

17. 在项目管理过程中，管理公司遇到的问题集中在哪些方面?如何解决?目前还有什么遗留问题需要处理?由哪些人或部门在处理?怎么处理?

     

1. 企业的资料库的调阅。

2. 调阅所属各部门过去一年的工作总结和考核情况。

3. 调阅过去一年所属各部门的工作日记。

4. 上级、同事、下属、客户、外界的沟通和访谈。

5. 日常事务处理过程中的洞察。

6. 各种方式的巡查。

1. 调阅所属各部门、各项目的经营指标、年度预算、年度计划。

2. 听取三、调阅所属各部门、各项目提交的周报和月报。

3. 所属各部门、各项目对上月经营情况的分析。

4. 动员所属各部门、各项目关键员工提交工作报告，对工作过程中部门存在和遇到的各种问题、阻力进行探讨，提出建议和想法。

5. 根据各种渠道所提供的信息，对公司的整体管理体系进行系统的整理和规范，巩固原有基础，延续原有优势，在确保原有政策和重要工作方向得到延续的前提下，进一步优化内部管理和外部沟通，抓亮点、抓重点，发掘优势、突出风格。

6. 提出整体工作思路、确定自己的整体工作规划。

总的来说，到任后第一个月，务必在最短的时间内重点了解最重要的人和最重要的事，然后形成清晰的思路，系统体现在书面上，尽量不否定前任，在肯定原有成绩的同时客观指出尚可提升的空间，并提出可供选择的方案，做出易执行、易完成的工作计划。

切忌新官上任三把火，为了标榜自己而否定前任，或者搞出大而全的方案和计划，无端增加自己的压力，也让下属疲于奔命，容易丧失人心。这就像唱歌一样，一开始把调子起高了，后面就没法唱了。

1. 在决策上，谨慎。谋定而动。

2. 在杂务上，授权。抓大放小。

3. 在人际上，严谨。收放自如。

4. 对上司，稳重。多尊重、少恭维。

5. 对客户，热情。多沟通、少许诺。

6. 对同事，低调。多协调、少表态。

7. 对下属，平和。多提问、少说教。