如何解决新入伙项目接管难点

如何解决新入伙项目接管难点

01注重前期沟通，排除后期隐患。

新项目能否顺利接管入伙，取得建设方认可和支持很关键，但并不是每一个建设单位都能认可交付中物业管理方的重要性，这需要我们进行充分沟通，让建设方认识到，物业管理方的前期介入对房屋的顺利交付以及交付之后楼盘的物业管理服务质量的重要性，对维护开发商的声誉及保障后期销售业绩的重要性。这样他们才会支持和配合我们的工作。

合作双方互信、沟通良好，是各项工作开展的基础；一般情况下我们的沟通对象主要是开发商和施工分包单位。我们和开发商对口部门目标利益趋于一致，就是共同努力完成房屋交付，减少客户投诉，一般情况下沟通会比较顺畅。但因为物业管理方和施工部门没有直接的利益关系，相对较难建立紧密的协作关系，多数情况下施工方对物业公司的要求，不光配合力度不够，甚至不予理睬，认为物业公司添乱，影响了他们的工程进度，因此拒绝变更设计等，而这将会让我们在以后的物业管理中要面对客户的质疑和自身使用维护的不便。

因此，建立“会议联系制度”是非常必要的。由开发商主要领导召集主持，我方、售楼代理、建设方销售及项目施工管理等部门均安排关键负责人参加，每周定期举行例会，围绕整个交付工作，明确各方的责任目标，提出的任务要求，通报进度和落实情况，对交付工作进行整体推进。这样避免了多方逐级请示，拖延时期、推诿责任的情况发生，便于及时决策和落实。

前期沟通我们主要侧重于工程施工问题、设施设备选型配备、承接查验方案、物业用房规划、交付方案等几个方面的内容。工程施工无缺陷、遗留问题少，交付使用后，我们遇到的投诉纠纷少，可以让我们投入更多的精力完善各项服务。设施设备选型好，有益于方便后期维护，保障客户使用便利。近几年我们接管的项目，多是分期完成开发交付的，而前期临时或正式物业用房的规划、装修，直接影响到我们员工安居乐业。



例如我们在和熙园前期跟进过程中，发现厨房、卫生间排气孔设置位置过低，客户使用该孔会致使吊顶后，房间净空过于低矮，客户在装修时就会重新打孔，势必破坏外墙保温、防水层，给后期房屋保修遗留纠纷隐患，也对房屋外立面美观度造成一定破坏；同时，我们也发现部分户型阳台排水管和天面排水口联通，但管径设计仅为50㎜，按使用常识判断是远不能满足排水要求的，一旦出现堵塞漫溢，就会引发水浸损失赔偿纠纷。对此，我们以维护开发商利益和业主利益为出发点，和对方进行了充分沟通，最终取得了对方的认可；避免了设计缺陷和后期隐患。

02交付方案翔实，注重培训演练

项目接管入伙，各项准备工作纷繁琐碎，要做到各项工作条理清楚、有条不紊，不出现遗漏，具体策划人思维要缜密，交付方案考虑要周全，这直接关系到交付组织工作的成败。

为此要制定一份严谨翔实的交付方案，用于指导交付入伙的具体工作；交付方案制定过程中，参与组织工作的团队成员均要参与，发挥团队优势，对交付工作的各个环节进行缜密的思考，务必做到每个成员通晓整个方案。

成立交付工作小组，确定开发商和我方的总协调人，对双方成员进行合理分工；在制定整体工作计划阶段，要详列支持交付、直接服务交付及交付之后投入正常运行而必需完成的各项工作，主要包含编写制作入住表单及业主手册等入住文件资料，组建物业服务机构的物资装备计划，物业收费必备的行政批文，交付区域的开荒组织计划，满足交付后日常运行的管理方案、人员培训计划等内容。

项目集中入伙阶段，每天要接待几十上百户业主办理入伙手续，单靠项目有限的人力难于独立支撑完成，需要其他项目人员支援，也需要其他单位人员协作配合。我们制定了人员支援计划，确定了每天支援的人员名单、联系方式及具体岗位分工。而交付现场各流程各岗位保持井然有序、协调一致，给客户留下专业、规范的良好印象，需要进行有效培训，我们分阶段培训不同的内容，不同的部门人员采用不同的培训方式。

组织交付培训时，我们分三个阶段进行：

首先，交付工作启动初期开展了一系列基本的应知应会业务培训，每项课件内容都是结合项目实际情况修订的，通过培训大家循序渐进的掌握了各项基本业务规范内容，知晓整体交付方案，清楚各项交付准备工作的重要性。

其次，在接近交付一周左右时，我们尽可能的召集参与交付的物业工作人员，进行一次岗位分工动员及入住问题统一说辞、紧急情况预案培训，使参与交付的各岗位人员明确各自职责，统一回答业主问题的口径，知晓遇到紧急情况下的一般处理程序。

最后，在交付前三天时，务必组织各协作单位的交付岗位工作人员，进行一次协调动员会议，着重知会交付工作纪律，并组织和其他交付工作人员一起进行模拟演练；组织者对演练中发现的问题，及时进行整改完善。

在和熙园交付过程中，遭遇的不多的异常情况，各岗位责任人均能通过预设方案，有效化解危机，前期编制的紧急预案，开展的培训、演练，关键时刻发挥了一定效果。

交付方案中，我们对交付中常见的紧急情况编制了处理预案，分不同情况制定处理措施。如规定客户身份证未带要求先办理入住，不遵守公示交付流程要求先验房后缴费或先验房后领钥匙的，确定了引导客户离开交付现场，统一由应急机动组统一决策安排的原则；规定在交付过程中若出现客户以房屋质量、设计变更、对景观配套设施不满意而拒收房等情况时，制定了处理应急措施；制定了交付期间详细的车辆停放方案，现场预备常用药品的便民药箱及应急车辆，用于出现病患时使用。

结合隆冬季节交付的实际情况，还制定遭遇不良天气的应对方案，预备了扫雪除冰器具及机动人员。还为突遭媒体采访预先指定专人接待，规定了解答原则。

03承接查验细致，及时整改问题

项目建筑取得竣工备案证书，就具备了交付条件。我方就应按前期物业服务合同的约定，组织进行承接查验，我们组织承接查验是向全体业主承担责任，无论是从我们承担的责任，还是从接管后将要进行的维护保养工作，都要求我们不急不躁，有条不紊的仔细进行承接查验。


按常规程序，首先要确定物业承接查验方案，明确交验双方对接人员，并进行分工，准备查验工具、查验记录表单等；

其次，督促建设方在正式查验前20天移交有关图纸资料，组织查验人员分专业不同，熟悉图纸资料；在此基础上，根据查验方案确定的日程，交验双方对共用部位、共用设施设备，在现场比对图纸资料查验，记录发现的问题；针对查验中发现的问题，提交责任单位整改；交验双方确认现场查验结果，并签订物业承接查验协议，约定整改效果及期限；协议签订后10日内交验双方办理物业交接手续，签订正式的移交证明，该项工作应于交付15日前完成。

其中，移交的图纸资料将是项目的永久档案资料，不能缺项；主要包括项目竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、地下管网工程竣工图等竣工验收资料；共用设施设备清单及其安装、使用和维护保养等技术资料，建设方和其签订的安装合同的维保条款部分；供水、供电、供气、供热、通信、有线电视等准许使用文件，一般是开发商和对应单位签订的配套建设协议；物业质量保修文件和物业使用说明文件，即俗称的两书。

我方自交接后30日内，备齐前期物业服务合同、临时管理规约、物业承接查验协议、建设单位移交资料清单、查验记录、交接记录等文件向项目所在地的房地产行政主管部门办理备案手续，即全部完成承接查验工作。

在实施承接查验过程中，需要我们特别注意的是要将查验的问题进行分类；至少要分清施工缺项、施工遗漏问题和施工工艺缺陷、规划设计缺陷等两大类问题。

例如在和熙园查验中，我们发现小区围栏较多部位竖杆间距净空尺寸达20㎝以上，普通身材的人员侧身就可钻过围栏，明显不符合使用要求；比对设计图纸，发现图纸设计只有每块围栏竖杆数量要求，并未标注该处竖杆间距尺寸要求；查询国家规范标准，该类围栏竖杆间距净空尺寸要求应小于15㎝，属设计考虑不周，施工方施工时也未结合实际使用需要施工，只能依据国家规范标准协调建设方采取弥补措施。

因种种原因，项目施工进度总会出现不同程度的滞后，出现仓促交付的现象。如按常规程序，先进行承接查验后交付使用，势必造成延期交付致使建设方违约，这是建设方不能接受的。

像和熙园工期紧张，交付时仍在进行部分扫尾工程，难于按要求在交付使用15日前完成承接查验，为此双方只能协商变通，对应进行查验的部位和设施设备，先行投入使用，待完成集中交付完成之后，双方进行正式的承接查验。如双方能以互信为基础，有负责任的态度，最终也能解决好查验问题，和熙园按此操作，事后证明查验的问题也陆续得到了解决。

当然，部分施工单位急于移交而催促我方进行承接查验，我方排除干扰，坚持不急不躁，一律按既定方针处理。稍稍分析施工方急于移交的心理，多是因工程完工后想尽快撤走施工人员，不愿为已完工的工程再投入人力，都想尽快将现场移交出去；若我方迫于压力，在现场熟悉不够的情况下草草查验承接，会遗留一些隐患问题，给后期的整改、维保带来一定的难度；特别工期紧张的施工项目，极易出现施工遗漏，万不可仓促进行承接查验。

坚持完成交付工作后再进行承接查验，可以给我们赢得一个缓冲的时间，还可以获得一个熟悉现场的过程，即在通过一段时间的使用和观察，查验部位和设施设备的问题基本已知晓，再进行查验就能有的放矢。